En muchas organizaciones, los procesos de Gestión Humana todavía separan lo que se mide para gestionar el negocio de aquello que se mide para comprender la experiencia de las personas. Desempeño, resultados y cumplimiento suelen tener indicadores, seguimiento y planes de acción claramente integrados a la operación. En cambio, bienestar, conexión o sentido de pertenencia pueden abordarse de manera más puntual, a través de acciones que no siempre se traducen en decisiones.
Esta reflexión cobra especial relevancia al hablar de Compañerismo. En un reciente Taller de Co-creación: ¿cómo construir grandes lugares para trabajar, sin importar el tamaño?, realizado junto a Bonda, el grupo trabajó sobre esta dimensión —definida en El Modelo© de Great Place to Work® como la conexión social dentro de una organización— y no se limitó a identificar oportunidades para fortalecer la cercanía entre colaboradores. La conversación llevó a una pregunta de fondo: ¿qué pasaría si el Compañerismo se gestionara con el mismo nivel de atención, medición y seguimiento que otros aspectos de la organización?
Integrar el Compañerismo a los procesos centrales
La acción que el grupo diseñó como parte del taller no fue una actividad de integración convencional, sino una propuesta de carácter estructural: incorporar el Compañerismo como eje transversal dentro de los procesos formales de Gestión Humana, en los mismos espacios donde tradicionalmente se concentran los criterios cuantificables:
- Onboarding e incorporación, entendido no como un protocolo administrativo, sino como el primer momento en el que se define el sentido de pertenencia de un nuevo colaborador.
- Evaluación de desempeño, cultura y desarrollo, incorporando la conexión con otros como un criterio formal dentro del proceso de revisión, y no como un elemento accesorio.
- Reconocimiento, como mecanismo para sostener en el tiempo lo que se construya.
- Embajadores o colaboradores designados para escuchar activamente a sus pares, representar la cultura organizacional y facilitar conversaciones genuinas al interior de la empresa.
Lo relevante de esta propuesta no es la novedad de cada componente por separado, sino la decisión de tratarlos como parte de la infraestructura formal de gestión, en lugar de como iniciativas paralelas. El objetivo que el equipo definió lo confirma: conectar genuinamente a los colaboradores, con alta gerencia, líderes y equipos como público objetivo, sin distinción de nivel jerárquico.
La dificultad de institucionalizar lo intangible
Llevar esta propuesta a la práctica no es sencillo, y el propio ejercicio lo evidencia. Incorporar el Compañerismo a la evaluación de desempeño exige responder preguntas metodológicas que el taller no resuelve por completo: ¿cómo se mide con rigor un concepto como «conocer a la persona, no únicamente su cargo»? ¿Cómo se garantiza que un Comité de Embajadores se mantenga activo y no se convierta en una estructura más sin continuidad?
Precisamente porque estas preguntas no tienen una respuesta única, el equipo no se quedó en una recomendación genérica. Priorizó frentes específicos de trabajo: fortalecer los ejes de desarrollo de Inclusión y Diversidad, habilitar espacios de conexión con propósito claro, y promover conversaciones focalizadas y genuinas, sustentadas en respeto y empatía. Son prioridades de partida, no una fórmula cerrada — y ese es, quizás, su mayor valor: reconocer que integrar el Compañerismo a la gestión formal es un proceso que apenas comienza a diseñarse, no un problema ya resuelto.
Una tensión que también viven quienes lideran estos procesos
Vale la pena extender esta reflexión más allá de los límites de una sola organización. Quienes lideran este tipo de propuestas dentro de sus compañías —diseñar un Comité de Embajadores, redefinir el onboarding, incorporar el Compañerismo a la evaluación de desempeño— enfrentan con frecuencia una limitación similar en su propio desarrollo profesional: pocas veces cuentan con un espacio permanente y estructurado para contrastar estas decisiones con otros líderes que atraviesan retos comparables, más allá de un evento de networking ocasional.
Ese es el espacio que ofrece Great People’s Community®: no un encuentro aislado, sino una comunidad activa desde 2018, con espacios virtuales y presenciales recurrentes, pensada para que profesionales de Talento Humano compartan conocimiento, casos de éxito y buenas prácticas de forma continua. Entre sus beneficios están:
- Espacios de valor recurrentes, orientados al aprendizaje continuo entre pares.
- Referenciación de casos reales, que permiten conocer cómo otras organizaciones han abordado retos similares al de integrar el Compañerismo en sus procesos.
- Contenidos exclusivos, aplicables a los propios procesos de cada organización.
- Una red profesional construida sobre retos compartidos, no solo sobre cargos.
El valor del ejercicio realizado en el “Taller de Co-creación: ¿cómo construir grandes lugares para trabajar, sin importar el tamaño?” no está en presentar una fórmula terminada, sino en el tipo de pregunta que se atrevió a hacer: qué significa gestionar el Compañerismo con la misma seriedad formal que cualquier otro proceso de la organización.
Es un camino que apenas empieza a recorrerse — a través del onboarding, la evaluación de desempeño y el reconocimiento — y que exige, como cualquier proceso en construcción, espacios donde contrastar avances, dudas y aprendizajes con otros que enfrentan el mismo reto.
¿Quieres llevar estas prácticas a tu organización y conectar con otros líderes de Talento Humano? Contáctanos para conocer más sobre Great People’s Community®.
