Las áreas de gestión humana enfrentan el desafío de equilibrar aspectos transaccionales, como la compensación, con factores emocionales y de bienestar que fortalezcan el compromiso y la permanencia del talento. En este contexto, entender la relación entre la compensación y el Ambiente Laboral se vuelve crucial, especialmente cuando las organizaciones buscan consolidar una relación genuina y sostenible con sus colaboradores.
Para explorar este tema a fondo hemos considerado estudios recientes, entre ellos El Informe: Intención de permanencia en los lugares de trabajo de Colombia, 2024, emitido por Great Place to Work®, el informe de remuneración salarial de Michael Page y el estudio «Talent Trends 2024«, que arrojan luz sobre prácticas salariales y sus efectos en la intención de permanencia de talento en Colombia. De hecho, el segundo en mención señala que un 63% de las organizaciones ha implementado ajustes salariales como medida para mitigar la rotación, evidenciando cómo la compensación, lejos de ser solo un tema financiero, tiene un impacto directo en la estabilidad del equipo.
Estos estudios subrayan la importancia de la personalización en las estrategias de compensación, señalando que comprender las motivaciones y necesidades de cada colaborador son clave en un mercado laboral diverso y dinámico. Otro punto relevante es la preferencia creciente de los colaboradores por la flexibilidad y una cultura organizacional sólida, elementos que van más allá del salario y pueden influir fuertemente en su percepción de satisfacción y pertenencia.
En esta entrevista, Michael Page comparte recomendaciones prácticas para responder a estos desafíos, abordando temas sobre cómo crear estrategias de compensación personalizadas y cómo alinear las prácticas de gestión de talento con las expectativas de los colaboradores, explorando enfoques innovadores que combinan lo transaccional con lo emocional.
GPC: Conforme al estudio de remuneración salarial emitido por ustedes, observamos que el 63% de las organizaciones ajustaron salarios regularmente. Sin embargo, aquellas que no lo hicieron experimentaron un aumento en la rotación. ¿Qué recomendaciones daría para diseñar estrategias de compensación que fortalezcan la intención de permanencia de los colaboradores, considerando el contexto económico actual?
MP: Hoy en día, la personalización es clave en las estrategias de compensación. Más que segmentar a los colaboradores por generaciones, es crucial entender sus motivaciones personales: familia, aspiraciones de carrera, viajes, o estado civil, por ejemplo. La personalización trae desafíos complejos, ya que requiere flexibilidad para adaptar continuamente los paquetes de compensación según el talento que se integra o crece dentro de la organización.
Considerando el contexto actual, es importante incluir beneficios que favorezcan el flujo de caja, dado que la reciente reforma tributaria ha afectado a muchas compañías en este aspecto. También recomendamos establecer revisiones salariales regulares, donde se abran espacios para evaluar el desempeño y negociar los salarios de manera justa y transparente.
GPC: De acuerdo con su estudio Talent Trends 2024, 6 de cada 10 colombianos no han intentado negociar un aumento salarial en los últimos 12 meses, y del 37% que lo intentó, solo el 10% tuvo éxito. ¿Cómo desde la gestión de recursos humanos se pueden crear estrategias que fomenten una mayor confianza en los colaboradores para negociar sus salarios, y qué prácticas podrían implementarse para aumentar la tasa de éxito en estas negociaciones?
MP: Las negociaciones salariales son más frecuentes entre profesionales con entre 3 y 15 años de experiencia, lo cual refleja su creciente valor en el mercado laboral. Entre quienes no intentaron negociar su salario, un 29% tiene revisiones salariales regulares, 23% está satisfecho con su salario actual, 14% está recién ingresado, y el 10% no tiene intención de permanecer en la compañía. Es notable que el talento en niveles básicos es menos propenso a negociar sus salarios, y entre las barreras están el temor a efectos negativos (9%) y la falta de optimismo sobre el resultado (8%).
Para abordar esta situación, es crucial que las organizaciones promuevan una comunicación salarial transparente y establezcan espacios regulares para discutir estos temas. Esto ayuda a que el talento se sienta cómodo al pedir ajustes y evita la fuga de profesionales que prefieren irse antes que negociar. En una negociación, es importante que los colaboradores tengan razones claras para justificar sus solicitudes, como sus contribuciones específicas o comparaciones con roles similares en el mercado. Además, una cultura de apoyo en la negociación puede mitigar las diferencias de seguridad entre géneros, ya que un 87% de los hombres se sienten seguros para negociar, en comparación con el 79% de las mujeres.
GPC: Según los informes emitidos por Great Place to Work®, el aspecto transaccional, como la compensación salarial, influye significativamente en la experiencia laboral. ¿Cómo pueden las organizaciones equilibrar estos aspectos con elementos emocionales y de bienestar para fomentar un excelente Ambiente Laboral?
MP: La conversación sobre el paquete de remuneración puede ser tan transaccional o profunda como lo determine la organización. Hoy, cuando hablamos de compensación, no solo nos referimos al salario base, sino a una combinación de beneficios como la flexibilidad horaria, el Ambiente Laboral y la cultura organizacional. Si la organización emplea una comunicación clara y estrategias de marketing efectivas para presentar el proyecto laboral, incluyendo un documento detallado que resuma todos los aspectos de la oferta —desde el salario hasta el espacio de trabajo y los beneficios adicionales— el colaborador comprenderá que su compensación va mucho más allá del depósito mensual. Así, se le ofrece una perspectiva más completa y valiosa de lo que significa formar parte de esa compañía, lo que facilita negociaciones salariales más productivas y fortalece su vínculo con la organización, incentivando a considerar todos los aspectos antes de optar por otra oportunidad.
GPC: En su estudio también se encontró que el 44% de los candidatos valoran la flexibilidad al considerar una posición laboral, pero solo tres de cada diez empleadores lo consideran relevante para reclutar talento. ¿Cómo pueden las organizaciones ajustar sus estrategias para alinearse mejor con estas expectativas?
MP: La alineación entre lo que los candidatos buscan y lo que las organizaciones ofrecen puede reducir la rotación temprana. El trabajo remoto presenta desafíos para construir un Ambiente Laboral cohesivo, pero, al mismo tiempo, ofrece flexibilidad, un beneficio muy valorado por los colaboradores. Lograr un “match” adecuado implica entender las expectativas del candidato y ver si se alinean con la cultura organizacional.
GPC: Finalmente, ¿qué consejos les daría a los líderes de talento humano para fomentar una alineación entre los valores de la organización y los del candidato, especialmente en temas sociales como sostenibilidad o diversidad?
MP: La coherencia es clave. La comunicación de valores debe ser constante y ejemplar, y no solo en palabras, sino también en acciones. La repetición y la consistencia en estos mensajes construyen una conexión sólida con el talento, lo que facilita la integración de los valores organizacionales en la cultura y en cada colaborador.
